La santé et la sécurité des travailleurs dépendent de la façon dont les changements liés à la démarche ou aux outils sont concrètement mis en œuvre dans l’entreprise. Malgré l’apparente simplicité des concepts, la mise en œuvre du Lean s’avère délicate. Elle peut transformer profondément les situations de travail, le contenu des tâches et avoir un impact important sur les métiers et sur les collectifs de travail qui sont habituellement protecteurs pour la santé.

Dans certaines circonstances, il est reconnu que ces pratiques peuvent dégrader les conditions de travail et la santé des salariés. Ce qui serait en cause n’est pas nécessairement le modèle original mais plutôt certaines conditions de mise en œuvre très éloignées des valeurs d’apprentissage collectif et essentiellement tournées vers la chasse aux gaspillages et aux temps à non-valeur ajoutée, voire à la réduction des coûts de main d’œuvre.

Plusieurs types de dérives ont été décrits :

• Se focaliser sur l’élimination du gaspillage (mudas) Il n’est pas rare de voir afficher un objectif global de gains productifs allant jusqu’à 30 % la première année. En recherchant une amélioration de la performance centrée uniquement sur la notion de valeur ajoutée, la « chasse aux gaspillages » peut conduire à une densification du travail et à des sur-sollicitations physiques et mentales sans contrepartie en termes de récupération. La volonté de réduire les surfaces au sol peut aussi mener à une augmentation du nombre de salariés exposés à des nuisances sonores ou chimiques, à une restriction des espaces limitant les mouvements, à une diminution des possibilités d’entraide…. La suppression de tout déplacement des opérateurs peut s’avérer contreproductive (perte d’information, de possibilités de coopération, de détection d’erreur, de récupération physique et/ou mentale, inactivité physique…).
• Se centrer sur l’augmentation de la productivité individuelle : l'autonomie théoriquement accordée aux opérateurs n’est pas toujours assortie de ressources suffisantes dans un contexte de fortes contraintes de rythme, de respect de normes quantitatives et qualitatives de production et de qualité. On a pu voir par exemple des concepteurs demander à des opérateurs de réaliser un contrôle visuel tout en se déplaçant d’une machine à l’autre. Par ailleurs, la mise en tension des postes par la suppression des encours associée à des relations internes de type clients-fournisseurs peut fragiliser les individus et les collectifs, par défaut de réflexion collective sur la performance d’ensemble et les besoins de coopération.
• Faire du déploiement et du maintien des outils Lean la finalité : En théorie, ces méthodes s’inscrivent dans une dynamique d’apprentissage (apprendre à apprendre), dans une démarche d’amélioration pas à pas. Or sur le terrain, les analyses montrent que les activités de déploiement peuvent devenir une fin en soi, se réduisant à la mise en œuvre d’outils qui ont fonctionné ailleurs (par « copier-coller ») et au maintien en « bonne conformité » des standards et des tableaux d’indicateurs, considérant que cela suffit à garantir le résultat. Il s’ensuit des risques de pertes de marge de manœuvre, d’éloignement de l’encadrement du terrain du fait des tâches de reporting, de réduction du rôle des salariés à celui de simples exécutants d’opérations répétitives, de démotivation et de perte de sens, autant d’éléments sources de TMS et de risques psychosociaux.
• Provoquer la crise pour déclencher le changement : Certaines pratiques mettent délibérément en crise le système (par exemple, politique brutale du « zéro stock ») sans prise en compte de la dimension stratégique et humaine. Il s’ensuit une désorganisation du travail qui peut induire  des risques pour la santé et la sécurité des opérateurs (stress, accidents…) en mettant la production sous tension pour l’ajuster au plus près de la demande du client, en réduisant les stocks et les en-cours de production, en privilégiant les changements de production fréquents et rapides. De plus, les attentes en matière d’amélioration de la performance ne sont pas au rendez-vous, ce qui conduit à nombre d’abandons de la démarche Lean, non sans avoir dégradé les conditions de travail des salariés.
• Déni du caractère variable de tout processus de travail. Certaines pratiques se focalisent sur la demande « moyenne » et le respect du standard, sans traiter la variabilité inhérente au processus productif. Elles reposent sur une vision réductrice du travail de l’opérateur.

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