L’effort d’ajustement en temps réel de la production aux exigences fluctuantes de la demande se traduit par une double flexibilité : celle des procédés et celle des effectifs, en s’appuyant entre autres sur le modèle du Lean management1 (cf. encadré). Cela aboutit à de nouvelles formes de coopération, à une décentralisation des activités, à une dé-hiérarchisation de certaines fonctions se traduisant par exemple par la disparition de chefs d’équipe, à une autorégulation des équipes, à une autonomie accrue des opérateurs et à une plus grande implication des salariés aux transformations innovantes.1https://www.inrs.fr/risques/lean-management.html

Résultat : les situations de travail deviennent des systèmes plus ouverts, complexes et dynamiques, caractérisées par une grande variabilité et davantage de co-activité entre métiers et statuts d’emploi différents.

Enjeux pour la prévention

Dans ce contexte de changement permanent, la prévention des risques professionnels doit mettre l’accent sur l’anticipation et la planification, en s’efforçant de tenir compte de toutes les sources de variabilités. Ceci, afin d’évaluer l’impact de ces changements à court, moyen et long terme, sur la santé et la sécurité des salariés, en regard de leur parcours professionnel.

A l’instar des phases de maintenance2, les phases de reconfiguration des systèmes de production sont particulièrement accidentogènes. Cela est notamment lié à la pression temporelle qui peut être exercée et aux interventions parfois réalisées avec des moyens de protection tout ou partiellement désactivés.2https://www.inrs.fr/risques/maintenance/ce-qu-il-faut-retenir.html

L’ajustement permanent des effectifs aux exigences de la production (horaires atypiques3, intérim4, polyvalence, travail isolé5, etc.) et le manque d’accompagnement de l’évolution des compétences  peuvent être une source d’accidents du travail et de maladies professionnelles. En effet, les opérateurs manquent parfois de temps pour assimiler et mettre en œuvre les mesures de sécurité. Le risque est aussi de voir les rythmes de travail s’intensifier, les opérateurs perdre en autonomie et le collectif de travail se déliter.3https://www.inrs.fr/risques/travail-horaires-atypiques/ce-qu-il-faut-retenir.html4https://www.inrs.fr/demarche/salaries-interimaires/ce-qu-il-faut-retenir.html5https://www.inrs.fr/risques/travail-isole/ce-qu-il-faut-retenir.html

Accompagner les changements

Une organisation du travail6 flexible exige donc un important travail de gestion des ressources humaines afin de :6https://www.inrs.fr/risques/organisation/ce-qu-il-faut-retenir.html

• prendre en compte l’état physiologique et psychologique des salariés en fonction des horaires et de l’alternance des temps d’activité et de repos ;
• développer la capacité des salariés à maîtriser une diversité de situations de travail en articulant des phases de stabilité et de changement de la production où il faut à la fois apprendre de nouveaux modes opératoires et désapprendre les anciens.

Dans ce but, la formation des salariés doit permettre d’accompagner ces transformations. Il s’agit notamment de clarifier les rôles des uns et des autres au travers d’un accompagnement dans la durée, tant des managers que des salariés, par des acteurs formés aux projets de changement respectueux des besoins de l’humain et en développant conjointement des actions de prévention.

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