Souvent, l’analyse dans des collectifs de travail de situations qui se dégradent fait intervenir de nombreux facteurs fortement imbriqués et en constante évolution : le contexte économique, la qualité des relations interpersonnelles, le style de management, la motivation, l’investissement, etc. Ces approches dites systémiques permettent d’agir concrètement dans ces contextes complexes sans devoir développer une compréhension extensive de la situation, souvent très difficile à atteindre. Ces approches postulent en outre que l’intervenant, par sa seule présence dans l’entreprise, modifie la situation : il fait dès lors partie du système sur lequel il intervient et doit intégrer cette dimension pour agir.

C’est sur de tels postulats, que cette démarche a été construite. Elle s’adresse à des intervenants répondant à une demande d’entreprise pour l’accompagner dans une démarche de changement visant l’amélioration du bien-être au travail, dans une perspective d’intervention courte.

Cette démarche se déroule en trois phases.

• Phase 1 : délimiter l’intervention et anticiper les changements
  Dans cette phase initiale, l’intervenant organise la négociation des finalités et des modalités concrètes de l’intervention (ex. : services concernés, planning…). Ces négociations donnent lieu à un contrat avec l’entreprise et permettent, par la suite, de délimiter les contours de la démarche.
• Phase 2 : perturber et modéliser la situation
  Dans cette phase, l’intervenant et les salariés co-construisent de nouvelles représentations de la situation-problème. Une prise de distance par rapport aux représentations initiales est recherchée, l’intervenant cherche à favoriser l’accès à des  niveaux de représentation plus abstraite de la part des parties-prenantes (salariés, encadrants, direction). Ce processus contribue au  renouvellement et à l’enrichissement des  grilles de lectures de la situation, ce qui rend possible l’émergence de solutions innovantes. Progressivement, l’intervenant amène les parties prenantes à se diriger ensemble vers une évolution des routines de l’entreprise.
• Phase 3 : précipiter le changement et le pérenniser
  Dans cette troisième phase, l’intervenant précipite l’expérimentation des solutions retenues. Ceci implique, dès lors, que des actions concrètes soient mises en œuvre rapidement et qu’on convienne d’attendre d’en constater les effets. Une fois ces changements initiés, un bilan des apports et inconvénients assure la pérennisation du dispositif, en permettant autant que possible à l’entreprise de développer sa capacité à réguler ses problèmes en autonomie.

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